向麦肯锡学习怎样更好的解决问题

纯粹的体力活越来越少了，大多数工作都要偶尔解决问题，大多数人在学校中从未学过高效的解决问题的方法。

在商界，咨询业是专门解决问题的。《麦肯锡意识》一书中两位前麦肯锡员工归纳了麦肯锡解决企业疑难杂症的方法论，可以帮助您提高解决问题的能力，节约咨询费用。

麦肯锡是一家闻名全球的企业战略咨询公司。麦肯锡的咨询顾问进入到客户公司中了解客户提出的问题，然后提出解决方案。

麦肯锡解决问题的战略模型：

不可能在做出决策前掌握所有相关数据/事实，所以直觉与数据/事实同样重要。

界定问题

将问题分为MECE（相互独立，完全穷尽）的几部分，并可以继续细分，形成一幅逻辑树，这幅逻辑树最好写出来，随着研究的深入再进行细分。

这样有助于梳理头绪，避免漏掉可能的问题和解决方案路径。

提出假设

在逻辑树的各个分支中提出关于问题的假设，以便迅速证实或证伪这些假设。

通过头脑风暴来提出和检验初始假设。通过粗略检查，删除不成立的假设，可以添加新的假设。

通过逻辑树提出的问题/假设都可以继续分解为多个子问题，子问题还可以继续分解，从而形成议题树。

问题有了答案，就可以立即删除被证伪的议题分支，从而迅速远离死胡同。

设计分析内容

决策时，直觉和数据都很重要。在条件允许的情况下，最好对议题树中的问题/假设进行有重点的深入分析，也许可以获得直觉之外的主意，而且更有说服力，便于在公司内推广执行。

重点分析需要分配责任人，收集和分析相关数据。

避免陷入数据海洋需要有重点的分析。经验是：

• 让假设决定分析。不要为分析而分析，那会陷入巨量不相关分析的陷阱。用议题书中的假设来知道分析，只追求答案。
• 理顺分析的优先顺序。“先摘好摘的果实”，先将易于完成的分析快速解决掉。
• 不要追求绝对的准确。只需找到方向正确、范围恰当的答案。过于精确是不符合逻辑的，你不能精准预测未来。
• 确定困难问题的范围。困难问题难以解答，但也可以确定一个模糊的范围，这模糊的答案也是有用的。

收集数据

专题研究的一些要点：

• 从年度报告入手；
• 寻找异常值（通常要借助计算机）；
• 寻找最佳实践（与行业中领先者的数据做对比）。

访谈是重要的数据来源，解决方案也可能就在其中。\u000b从知识管理系统（如果贵公司有的话）和外部知识中获得知识和见解。

解释结果

用这些数据证实或证伪议题树中的假设。并从议题树中的问题和答案中得出一个综合解决方案。

您需要提出适合客户（公司）的解决方案，客户（公司）要有能力实施它。

汇报

报告要简单直接，先提出结论，然后在附加数据佐证。最好能在电梯中（几分钟内）就能完成核心汇报。

在真正汇报之前，通过简单的沟通（简短的汇报和交流）从公司内部的各重要人员处获得认可，或者获取遗漏的要点。这样可以减少汇报时让人感到出人意料，或者引起强烈反对。

参考：

《麦肯锡意识》

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Temiao Editorial Team