方法可以创新，需求只能发现，两者同样强大
需求就像一颗生长缓慢的树，只有科技发展才能使它有所成长，大多数时候，需求只能被发现。需要创新的是方法和技术。
需求的发现和成长
汽车诞生之前，人们只想买马车，但亨利·福特发现人们只是需要较快的交通工具而已。需求只是被重新发现了。
但汽车进入市场后，需求得以成长。人们逐渐产生了汽车维修需求、车载电器需求、汽车影院需求……
发现需求的强大力量
微软错过了移动设备时代，但通过发现云计算需求将继续逐渐增长，而获得发展。科技创新有时候没有发现需求的力量大。很多自诩为创新公司的科技公司都陨落了，创新并不能代替市场发现。
微软确实是一家具有广泛业务的高科技大公司，但近10年的最重要变革并不是技术上的，而是其CEO纳德拉的云计算转型决策。
纳德拉刚担任微软CEO时，亚马逊已经成长为云计算第一服务商，谷歌云服务也上了规模。纳德拉从微软云计算和企业部门执行副总裁的职位晋升为首席执行官，随即开始了微软的云计算转型之路。这一战略决策巩固了微软在企业级市场的地位并迅速扩大了营业收入规模。
现如今，微软在人工智能领域的快速投资进一步扩大了微软bing等产品的市场占有率，提升了企业效率和潜力。
业务A+业务B->业务C的推导只是一种假设，无论其联系有多强
乐视从一个科技创新上市企业，到提出并实践“生态化反”，到资金链断裂，创始人跑路到美国，值得深刻反思。
所谓的“生态化反”是指通过将已有的各种业务糅合起来，充分发挥“生态化学反应”，迅速扩大业务范围。乐视本来的核心业务是电视、手机和乐视网， 试图在此基础上打造“平台+内容+终端+应用”的生态，并广泛互联，继续进军其他业务。
乐视作为一个上市公司执行力确实可以，迅速实现业务互联，进军汽车租赁市场、汽车制造市场，但最终资金链断裂，人们发现乐视的各个子公司相互之间有着复杂的控股链、内部交易、融资关系。可见乐视确实实践了所谓的“生态化反”。
但其实这就是个企业领导者盲目扩张的典型案例。企业盲目的四处进军，但需求不是创新出来的，需求也不是推导出来的，需求有其自身的发展规律。沃伦·巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司有巨量的现金和多元的产业，但该公司也没有随意扩张。通过“业务A”+“业务B”推导出“业务C”的做法是一种假设，而未必是现实。可以有这种假设，但必须小心验证。
企业领导者的重要职责：发现需求，及其特点和趋势
发现需求、确认需求的力量不亚于创新创造。一直以来，创新创造产出的各种知识产权证书、新式产品和新设计都是有形的。人们常常据此说明团队工作做的多么多，多么好。人们常常因此忽略了需求发现和需求研究的重要性，毕竟这些成果不直观。
无论团队有多强，力量只能用于方法上的创新，和需求的研究发现上。
需求的发现和选择是领导者不可推卸的重要工作之一，即使公司有顾问团和营销部。
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