团队小也要避免微观管理
小团队逐渐流行，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯说：“如果你不能用两个披萨喂饱你的团队，那就太大了”。但小团队的管理者容易滑入微观管理的陷阱。
团队就那么几个人的情况下，管理者常常和团队成员在一起工作，对视线里看不惯的团队成员的细节操作，一冲动就会发表一番评论。但没有人希望被微观管理，团队成员需要自己权力/操作范围内的灵活性来完成任务。
微观管理会导致士气低下、人才流失率提高、效率低下。
如何避免微观管理
按KPI或项目/任务来评价绩效
KPI是指关键业绩指标。KPI的提出需要梳理公司目标、团队目标、业务内容、业务贡献等信息。所以，很多小团队不使用KPI。但距离销售活动最近的团队常常有KPI，因为有现成的财务数据可用，销售额、利润等财务指标是天然的KPI。制造业务也有明显的KPI。
没有KPI，那就用将业务活动分成项目或任务，用项目和任务的完成情况来评价业绩。
看到错误的微观行为，忍住指责，立即开展全员培训
在小团队里，沟通一般十分顺畅，知识经验会迅速传播。如果发现不良行为，那这种行为可能不仅会出现在某位成员身上。
这种情况下指责会导致士气低下、反感，而培训则会优化团队，防患于未然。
准确传达任务
小团队的经理应当准确传达任务信息。在任务会议中，让成员更多的表达和提问，确保团队成员充分理解任务内容和目标。
培养平易近人的团队文化
在层级观念很深的团队中，团队成员很可能主动将自己微观业务活动问题向领导请教，以获得好感。这种行为对团队经理而言，除了带来一点点自满情绪外，只会 带来更多的工作量，和较低的团队业绩。适当淡化层级观念，有助于减少这种情况的发生。
另一个极端是，层级观念很深，团队成员完全不敢请示，哪怕不是微观情况。惊人的例子是：2008年雷曼兄弟公司申请破产10分钟后，德国复兴信贷银行（KFW）的业务员向雷曼兄弟即将冻结的账号打款三亿欧元巨款。
管理者应充实管理工作，对业绩负责
对小团队进行微观管理看起来工作量很低、十分轻松，导致很多经理滑入这种“轻松”的陷阱。但更轻松的实际上是：有效的制度和管理下，团队成员自发的高水平表现。
团队经理应当专注于管理工作，对团队的业绩负责。
支持团队成员的发展
每个团队成员都有相应的职位名称，他们是业务员、工程师、客服……他们不是打杂的，他们完成项目和任务，尤其是一定范围内的项目和任务。
选择合适的团队成员
过于自暴自弃，长期培训后仍然每走一步都要领导推动的成员只会破坏团队。
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